Quando as pessoas ou comunidades adquirem o poder de assumir e utilizar plenamente seus conhecimentos, energias e julgamentos.

Fonte: PNUD (2009). Desenvolvimento de capacidades: Texto Base do PNUD. Anexo IV, Glossário (pp.51 a 60).

Adquisición del poder de asumir y hacer pleno uso de conocimientos, energías y juicios por parte de personas o comunidades.

Fuente: PNUD (2009). Desarrollo de capacidades: Texto Básico del PNUD. Anexo IV, Glosario (pp.51 a  60).

“Una empresa sostenible es aquella que tiene un manejo adecuado de los impactos sociales, ambientales y económicos, los cuales garantizan la continuidad de la empresa y de las comunidades” Director de Arcor (2015), citado en Gutiérrez y Villar (2017, p.5)

Dicen Bach y Allen (2010, p. 17) que el mercado tradicional ha sido el lugar donde el comprador y el vendedor se encuentran—y regatean por el precio. En una economía moderna la empresa se reúne con los proveedores y compradores tanto en grupo como por separado, en espacios reales y virtuales, en diferentes momentos y en distintos continentes. Los competidores también se reúnen con los mismos clientes y proveedores, en pugna para conseguir el mejor trato. Las relaciones de la empresa con todas estas partes es su entorno de mercado (EM). Los mercados no existen en el vacío, están rodeados de esferas sociales, políticas y culturales que afectan la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Aunque los factores ajenos al mercado suelen considerarse externos al negocio, lo que ocurre en el entorno social (EM), entorno extramercado, modela inexorablemente las dinámicas dentro de los mercados.

Ejemplos de EM ES EP

Dicen Bach y Allen (2010, p. 18) que:

1. Al demostrar su compromiso con los pobres de la India, Novartis ha conseguido importantes aliados en su lucha por la protección de las patentes, a la vez que ha restado credibilidad a las críticas que lo acusaban de restringir el acceso de los pobres a los medicamentos.
2. Gracias a su defensa de los coches híbridos como solución a la polución medioambiental y al calentamiento global, Toyota se ha convertido en un socio gubernamental que puede influir en las políticas.
3. BP, por su parte, con su reducción voluntaria de sus emisiones de CO2 por medio de una innovadora fórmula de comercio interno del carbón, ha logrado influir en la normativa vinculante.

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Bach e Allen (2010, p. 17) dizem que o mercado tradicional tem sido o lugar onde o comprador e o vendedor se encontram — e regateiam pelo preço. Na economia moderna, a empresa se reúne com os provedores e compradores tanto em grupo quanto individualmente, em espaços reais e virtuais, em diferentes momentos e em distintos continentes. Os competidores também se reúnem com os mesmos clientes e fornecedores para disputar pelo melhor acordo. As relações da empresa com todas essas partes é o seu entorno de mercado (EM). Os mercados não existem no vazio, estão rodeados de esferas sociais, políticas e culturais que afetam a capacidade da empresa para alcançar seus objetivos. Ainda que os fatores alheios ao mercado normalmente sejam considerados externos ao negócio, o que ocorre no entorno social (EM), entorno extramercado, modela inexoravelmente as dinâmicas dentro dos mercados.

Exemplos de EM ES EP

Bach e Allen (2010, p. 18) dizem que:

1. Ao demonstrar seu compromisso com os pobres da Índia, Novartis conseguiu importantes aliados em sua luta pela proteção de patentes, ao mesmo tempo em que desmentiu as críticas que o acusavam de restringir o acesso dos pobres aos medicamentos.
2. Graças a sua defensa aos automóveis híbridos como solução à poluição do meio-ambiente e ao aquecimento global, a Toyota tornou-se um sócio governamental que incide nas políticas.
3. BP, por sua vez, ao reduzir voluntariamente sua emissão de CO2 por meio de uma inovadora fórmula de comércio interno do carvão, conseguiu influir nas disposições vinculativas

Lakin y Scheubel (2010), citados en Gutiérrez y Villar, (2017, p. 12) propusieron cuatro estadios de maduración (EM) para el involucramiento empresarial con la comunidad: elemental, comprometido, innovador y transformador.

La propuesta supone que el avance en cada estadio implica un compromiso cada vez más integral de la empresa con lo social y con la comunidad, pasando del interés de un CEO y de la existencia de algunas orientaciones generales de la empresa, a una vinculación del negocio con sus propias competencias y finalmente a ser parte de la estrategia corporativa (Ver Cuadro 1.1).

Cuadro 1.1 Estadios de involucramiento en la comunidad; De dónde venimos y a dónde vamos

Fuente: Lakin y Scheuvel, (2010), citado en Gutiérrez y Villar, (2017, p.12)

El involucramiento de la comunidad en los modelos de negocio suele suceder de manera lenta y siguiendo diferentes procesos. El proceso de cambio no es lineal, tiene altibajos y requiere tiempo, como lo reconocen las empresas que ya lo han transitado. Algunas empresas han iniciado delegando su responsabilidad en una fundación, en un área particular de la empresa o en un tercero. Más adelante caen en cuenta que la gestión de los impactos económicos, sociales y ambientales de la empresa en la comunidad no es delegable, sino parte de su responsabilidad y de sus operaciones. 

Cuando la empresa entiende que el generar valor social es un asunto estratégico para el negocio, esto permea toda la estructura organizacional. En los casos en los que la empresa tiene un área de sostenibilidad o de responsabilidad social encargada del diseño y gestión de las iniciativas sociales, esta unidad se convierte en articuladora y facilitadora de iniciativas de la operación diaria de la empresa.

Ejemplos de EM

Ver la evolución del Instituto Votorantim a lo largo de su primera década (2002 a 2012), citado en Gutiérrez y Villar, 2017, pp. 13 y 14.

Ver reflexiones del director de Arcos sobre evolución de las inversiones sociales de las empresas, citado en Gutiérrez y Villar, 2017, pp. 14 a 16.

Lakin e Scheubel (2010), citados por Gutiérrez e Villar, (2017, p. 12), propuseram quatro estágios de amadurecimento (EM) para o envolvimento empresarial com a comunidade: elementar, comprometido, inovador e transformador.

A proposta supõe que o avanço em cada estágio implica um compromisso cada vez mais integral da empresa com o social e com a comunidade, passando do interesse de um CEO e da existência de algumas orientações gerais da empresa para a vinculação do negócio com suas próprias competências,e, por fim, a tornar-se parte da estratégia corporativa (Ver Quadro 1.1).

Quadro 1.1 Estágios de envolvimento na comunidade; De onde viemos e para onde vamos

Fonte: Lakin e Scheuvel, (2010), citado por Gutiérrez e Villar, (2017, p.12)

O envolvimento da comunidade nos modelos de negócio geralmente ocorre de maneira lenta e seguindo diferentes processos. O processo de mudança não é linear, possui altos e baixos e requer tempo, conforme reconhecem as empresas que transitaram por ele. Algumas empresas iniciaram delegando sua responsabilidade para uma fundação, uma área específica da empresa ou para um terceiro. Mais adiante, perceberam que a gestão dos impactos econômicos, sociais e ambientais da empresa na comunidade não é delegável, mas parte de sua responsabilidade e operações. 

Quando a empresa entende que a geração de valor social é um assunto estratégico para o negócio, isso passa a permear toda a estrutura organizacional. Nos casos em que a empresa possui uma área de sustentabilidade ou de responsabilidade social encarregada pela elaboração e gestão das iniciativas sociais, esta unidade torna-se articuladora e facilitadora de iniciativas da operação diária da empresa.

Exemplos de EM

Ver a evolução do Instituto Votorantim ao longo de sua primeira década (2002 a 2012), citado por Gutiérrez e Villar, 2017, pp. 13 e 14.

Ver reflexões do diretor da Arcor sobre evolução dos investimentos sociais das empresas, citado por Gutiérrez e Villar, 2017, pp. 14 a 16.