La Organización de las Naciones Unidas a través de la Comisión de Comercio y Desarrollo Sustentable (2017) identificó 60 oportunidades de negocio que pueden contribuir a lograr los objetivos globales. Esta tabla las organiza en cuatro sectores.

Tomado de Anexo 2 de informe sobre Mejores Negocios un Mundo Mejor (CCDS, 2017)

A Organização das Nações Unidas, por meio da Comissão do Comércio e Desenvolvimento Sustentável (2017) identificou 60 oportunidades de negócio que podem contribuir para que os objetivos globais sejam alcançados. Estas oportunidades estão organizadas em quatro setores na tabela a seguir.

Retirada do Anexo 2 do informe sobre Melhores Negócios um Mundo Melhor (CCDS, 2017)

A Business in the Community disse que a “pegada da empresa na comunidade” (community footprint) é o efeito positivo ou negativo das operações empresariais em uma localidade. Estes efeitos derivam de suas:

1. operações (impactos sociais e econômicos);
2. decisões em tordo de quem empregar, comprar e vender em uma localidade;
3. relações com o mercado e instituições locais (governos e organizações sociais); e
4. programas de investimento social.

Exemplo de pegada de empresas nas comunidades

• Um exemplo de consciência da interdependência de uma empresa com a sociedade e interesse no impacto social positivo é o de Vista Sua Casa, da empresa Colcerâmica do Grupo Corona, o qual gera valor social e econômico com a distribuição e consumo de materiais para cozinha e banheiro.
  
• Outro exemplo é a visão de sustentabilidade 2050, relatada pelos fundadores da Natura Cosméticos: “estamos cientes de que a ambição de crescer, aumentar os lucros, gerar valor para os acionistas, é inerente à natureza do regime capitalista. Contudo, isso pode e deve ser exercido de forma virtuosa, criando riquezas também para a sociedade como um todo. Neste aspecto, temos uma pretensão ainda maior: sim, queremos crescer, mas de forma sustentável, gerando impacto positivo tanto econômico quanto social e ambiental” (Natura, 2014, p. 18) citado por Gutiérrez e Villar (2017, p. 22)

A Produção limpa é definida como uma estratégia de gestão empresarial preventiva aplicada a produtos, processos e organização do trabalho, cujo objetivo é minimizar emissão e/ou dejetos em fontes, reduzindo riscos para a saúde humana e ambiental, e elevando ao mesmo tempo a competitividade (Wikipedia, 2017).

Veja os exemplos de Mundo Resistente, Bavária, para reduzir sua pegada hídrica e apoiar os agricultores na diminuição e reciclagem de águas; e do Projetos de Água, Coca-Cola, para reduzir sua pegada hídrica e beneficiar as comunidades ao redor de suas plantas de produção (p.22 de Gutiérrez e Villar, 2016).

La Producción limpia es definida como una estrategia de gestión empresarial preventiva aplicada a productos, procesos y organización del trabajo, cuyo objetivo es minimizar emisiones y/o descargas en la fuente, reduciendo riesgos para la salud humana y ambiental, y elevando simultáneamente la competitividad (Wikipedia, 2017)

Ver ejemplos de Mundo Resistente, Bavaria, para reducir su huella hídrica y apoyar a los agricultores en disminución y reciclaje de aguas y de Proyectos de Agua, CocaCola, para reducir su huella hídrica y beneficiar a las comunidades circundantes a sus plantas de producción (p.22 de Gutiérrez y Villar, 2016)

Vijay Gurbaxani (citado por Perla, 2007) define una red de valor como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información. El fin es crear y comercializar productos finales y servicios para el cliente. Esta red se articula en torno a un líder que atrae a proveedores, competidores, empresas complementarias y socios de canal. 

En una red de valor participan todos aquellos que contribuyen a generar valor para un consumidor, desde la proveeduría hasta la distribución. (Gutiérrez y Villar, 2017, p.22)

Vijay Gurbaxani (citado por Perla, 2007) define uma rede de valor como uma colaboração integrada de empresas especializadas, na qual cada uma oferece serviços e bens complementares, interligados por sofisticados sistemas de informação. O objetivo é criar e comercializar produtos finais e serviços para o cliente. Esta rede articula-se em torno de um líder que atrai fornecedores, competidores, empresas complementares e sócias.

Em uma rede de valor, participam todos os que contribuem para a geração de valor para um consumidor, desde o fornecimento até a distribuição (Gutiérrez e Villar, 2017, p.22).

En una reciente encuesta global de McKinsey (2016) acerca de cómo reinventar las relaciones externas, citada en Gutiérrez y Villar  (2016, p.7), se concluye que:

• Los ejecutivos de las empresas más exitosas piensan que éstas, frente a las poco exitosas, se distinguen por tener fortalezas para organizar su trabajo con el entorno, capacidades de involucramiento con los grupos de interés y una agenda establecida de relaciones externas.
• El 53% de los CEO consideran que las relaciones externas se han convertido en una de las tres principales prioridades en su agenda.
• Las relaciones externas también son una de las prioridades para el 43% de los miembros de Consejos Directivos.

Estas percepciones son particularmente fuertes en Asia y en las economías emergentes, incluidas las de América Latina, donde ha aumentado el porcentaje de ejecutivos (38%) que consideran las relaciones externas como un elemento que incrementará el ingreso operativo de las empresas en los próximos años.

Una de las capacidades específicas que más destacan para las mejores empresas es tener una buena mezcla de gestión central y local de las relaciones externas, y tener un balance entre necesidades locales y prioridades de las oficinas centrales.

Fuente: https://goo.gl/FcD288

Em uma recente pesquisa global da McKinsey (2016) sobre como reinventar as relações externas, citado por Gutiérrez e Villar (2016, p.7), conclui-se que:

• Os executivos das empresas mais exitosas pensam que estas, diante das pouco exitosas, distinguem-se pelos seus pontos fortes para organizar seu trabalho com o entorno, capacidades de envolvimento com os grupos de interesse e uma agenda estabelecida de relações externas.
• 53% dos CEO consideram que as relações externas tornaram-se uma das três principais prioridades em sua agenda.
• As relações externas também são uma das prioridades para 43% dos membros de Conselhos Diretivos.

Estas percepções são particularmente fortes na Ásia e em economias emergentes, incluindo as da América Latina, onde aumentou a porcentagem de executivos (38%) que consideram as relações externas como um elemento que aumentará a renda operacional das empresas nos próximos anos.

Uma das capacidades específicas que mais se destaca nas melhores empresas é apresentar uma boa mescla de gestão central e local das relações externas, e possuir um balanço entre as necessidades locais e as prioridades dos escritórios centrais.

Fonte:  HYPERLINK "https://goo.gl/FcD288" 

El retorno de la inversión (Return of Investment, ROI) se refiere al proceso de monetización de los impactos generados por determinada inversión con el fin de comunicar a las estrategias de negocio sobre los resultados y direccionar los esfuerzos en sostenibilidad a las iniciativas que produzcan mayor y mejor impacto tanto para la sociedad como para la empresa.

Ejemplos de medición de retorno

Medición del impacto económico de proyectos de sostenibilidad en Votorantim (Fundación Getulio Vargas, 2015) 

Medición del impacto económico de proyectos de sostenibilidad en Hocol (Prieto, 2007) citado en Gutiérrez y Villar (2017, p.24 y 31)

Ver metodología y casos de ROI sustentable en países emergentes, en (ETHOS, 2017)