Glosario ilustrado de términos
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A |
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Acompañamiento | ||
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Un conjunto de acciones planeadas y concatenadas orientadas al fortalecimiento de las organizaciones de base o a la construcción de capacidades, normalmente durante el lapso de una iniciativa-proyecto. Algunas pautas para el acompañamiento:
Ver guía de Acompañamiento y cofinanciación a proyectos organizativos para el desarrollo de base (Chaparro, 2007)
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Acompanhamento | ||
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Um conjunto de ações planejadas e concatenadas orientadas ao fortalecimento das organizações de base ou para a construção de capacidades, normalmente durante o período de uma iniciativa-projeto. Algumas pautas para o acompanhamento:
Ver guia de Acompanhamento e cofinanciamento de projetos organizacionais para o desenvolvimento de base (Chaparro, 2007) | ||
Actor | ||
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Organización de cualquier naturaleza y tamaño, con interés o con capacidad de influencia (positiva o negativa) en la solución de una problemática o en la adopción de una medida específica. | ||
Análises de atores | ||
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Mapeamento dos atores chaves, suas posições e potencial contribuição para uma problemática e solução (grau de apoio, poder, etc.). | ||
Análisis de actores | ||
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Mapeo de los actores clave, su posición y aporte potencial respecto de una problemática y su solución (grado de apoyo, poder, etc.). | ||
Ator | ||
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Organização de qualquer natureza e tamanho, com interesse ou capacidade de influência (positiva ou negativa) na solução de uma problemática ou na adoção de uma medida específica. | ||
C |
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Cadeia de fornecimento | ||
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Uma cadeia de fornecimento é uma rede de instalações e meios de distribuição que tem a função de obter materiais, transformar estes materiais em produtos meios e produtos fins, e distribuir estes produtos fins aos consumidores. Uma cadeia de fornecimento é composta por três partes: fornecimento, fabricação e distribuição. Ler mais sobre Cadeia de fornecimento (René Sasson Rodes) | ||
Cadeia de valor | ||
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Luis Arimany (2010) diz que a cadeia de valor de uma empresa é formada por todas as suas atividades que geram valor agregado e pelas margens que elas contribuem. A cadeia de valor possui dois tipos de atividades:
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Cadena de suministro | ||
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Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. Leer más acerca de Cadena de suministro (René Sasson Rodes) | ||
Cadena de valor | ||
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Dice Luis Arimany (2010) que la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor tiene dos tipos de actividades: ● Las primarias, que se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa. ● Las secundarias, que dan soporte a las actividades primarias. | ||
Cambios en la gestión interna y externa | ||
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Dicen Gutiérrez y Villar (2017, p.5) que Hart (2010) desarrolló un marco claro para la sostenibilidad en el que muestra cómo es posible generar valor para los negocios con cambios a nivel de la gestión interna y externa de la empresa. Los cambios de corto plazo en la gestión interna (e.g., minimizar desperdicios, mejorar la eficiencia en el uso de insumos, prevenir la polución o ahorrar energía), reducen costos, incrementan la productividad y aumentan las ganancias de la empresa. Los cambios de más largo plazo en la gestión interna (e.g., uso de tecnologías limpias y eco eficientes), reducen el uso de energía y emisiones y aumentan el retorno financiero. Al inicio, los cambios en la gestión externa (e.g., establecer diálogos con los diferentes stakeholders, o integrar sus sugerencias y demandas razonables) contribuyen a obtener una licencia social para operar y, en un plazo mayor, mejoran la reputación, la legitimidad y el posicionamiento de la empresa. Ejemplos de cambios en gestión interna y externa:
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Caminhos para gerar desenvolvimento | ||
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As empresas possuem diferentes caminhos para gerar desenvolvimento por meio de modelos de negócio sustentáveis: elaborando produtos ou serviços para quem não tem acesso a eles; estabelecendo critérios sociais para suas operações; definindo políticas de inclusão social para sua rede de valor; ou contribuindo para a geração de territórios e comunidades sustentáveis. (Gutiérrez e Villar, 2017, p.18) Estes caminhos ilustram possibilidades de ação das empresas e oportunidades para incluir em seus modelos de negócios. Quando a empresa avança na incorporação do social em sua estratégia, passa a trabalhar de maneira integral estas diferentes opções. | ||
Caminos para generar desarrollo | ||
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Las empresas tienen diferentes caminos para generar desarrollo a través de modelos de negocio sostenibles: elaborando productos o servicios para quienes no han tenido acceso a estos; estableciendo criterios sociales para sus operaciones; definiendo políticas de inclusión social para su red de valor; o contribuyendo a generar territorios y comunidades sostenibles. Gutiérrez y Villar (2017, p.18) Estos caminos ilustran posibilidades de acción de las empresas y oportunidades para incluir en sus modelos de negocios. Cuando la empresa ha avanzado en la incorporación de lo social en su estrategia, trabaja de manera integral estas diferentes opciones. | ||
Capacidades colectivas | ||
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Dice un reporte del Banco Mundial (Narayan, D. 2000: 151) que estas capacidades se refieren tanto a las capacidades de cada una de las organizaciones, como a las capacidades comunitarias de trabajar en colaboración entre organizaciones. Cuando los grupos sociales no tienen conexiones con grupos diferentes a ellos mismos, son incapaces de acceder a recursos que están al alcance de otros grupos más poderosos . | ||
Capacidades coletivas | ||
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Um relatório do Banco Mundial (Narayan, D. 2000: 151) diz que estas capacidades referem-se tanto às capacidades de cada uma das organizações quanto às capacidades comunitárias de trabalhar em colaboração entre organizações. Quando os grupos sociais não possuem conexões com grupos diferentes deles, são incapazes de acessar recursos que estão ao alcance de outros grupos mais poderosos. | ||
Capital humano | ||
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Riqueza productiva incorporada en las competencias y los conocimientos de la mano de obra. Fuente: PNUD (2009). Desarrollo de capacidades: Texto Básico del PNUD. Anexo IV, Glosario (pp.51 a 60). Riqueza produtiva incorporada nas competências e conhecimentos da mão de obra. Fonte: PNUD (2009). Desenvolvimento de capacidades: Texto Base do PNUD. Anexo IV, Glossário (pp.51 a 60). | ||
Capital social | ||
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Normas y relaciones sociales incorporadas en las estructuras sociales de las sociedades, que permiten a las personas coordinar sus acciones para lograr metas deseadas. Fuente: PNUD (2009). Desarrollo de capacidades: Texto Básico del PNUD. Anexo IV, Glosario (pp.51 a 60). Normas e relações sociais incorporadas nas estruturas sociais das sociedades que permitem que as pessoas coordenem suas ações para alcançar as metas desejadas. Fonte: PNUD (2009). Desenvolvimento de capacidades: Texto Base do PNUD. Anexo IV, Glossário (pp.51 a 60). | ||
Comunidades sostenibles | ||
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Una comunidad sostenible es aquella que construye democráticamente su territorio buscando un equilibrio entre aspectos económicos, ambientales, sociales, institucionales y humanos, con una perspectiva de equidad en el largo plazo. Fuente: Villar, Rodrigo (2016). Las comunidades sostenibles. Profundizando sobre el sentido y el proceso. | ||
Comunidades sustentáveis | ||
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Uma comunidade sustentável é aquela que constrói democraticamente seu território, buscando um equilíbrio entre os aspectos econômicos, ambientais, sociais, institucionais e humanos, com uma perspectiva de igualdade a longo prazo. Fonte: Villar, Rodrigo (2016). Las comunidades sostenibles. Profundizando sobre el sentido y el proceso. | ||
Construção de capacidades | ||
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A construção de capacidades estrutura-se por meio de um processo de acompanhamento, o qual normalmente transcorre ao longo do desenvolvimento de iniciativas. | ||
Construção de capacidades coletivas | ||
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A RedEAmérica apresenta a construção de capacidades coletivas como um dos resultados essenciais das iniciativas de promoção de comunidades sustentáveis. As capacidades coletivas referem-se ao conjunto de habilidades, destrezas e conhecimentos requeridos para que os atores de um território possam projetar, implementar e avaliar conjuntamente planos com perspectiva territorial que se orientem ao desenvolvimento sustentável da comunidade. Estas capacidades podem ser subdivididas nas seguintes variáveis.
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Construcción de capacidades | ||
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La construcción de capacidades se estructura a través de un proceso de acompañamiento, que normalmente transcurre a lo largo del desarrollo de iniciativas. | ||
Construcción de capacidades colectivas | ||
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RedEAmérica plantea la construcción de capacidades colectivas como uno de los resultados esenciales de las iniciativas de promoción de comunidades sostenibles. Las capacidades colectivas se refieren al conjunto de habilidades, destrezas y conocimientos que se requieren para que los actores de un territorio pueden diseñar, implementar y evaluar conjuntamente, planes con perspectiva territorial que se orienten al desarrollo sostenible de la comunidad. Estas capacidades pueden ser subdivididas en las siguientes variables.
Ver: Resultados del proceso de promoción de Comunidades Sostenibles (Villar, 2017) | ||
Contexto competitivo | ||
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Dicen Gutiérrez y Villar (2017, p.8) que entender el contexto competitivo significa tener en cuenta tanto los vínculos de "adentro hacia fuera" (impactos sociales y ambientales, positivos o negativos, de las actividades de la cadena de valor de la empresa), como los vínculos de "afuera hacia adentro" (cantidad y calidad de los insumos disponibles, tamaño y sofisticación de la demanda local, disponibilidad local de industrias de apoyo, rivalidad y legislación que la rige, e influencias institucionales). Convertir en oportunidades de negocio esa interdependencia entre empresas y sociedad es aquello a lo que Porter y Kramer (2006, p.7) aluden con la idea del valor compartido: “las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados (empresa y sociedad). Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas”. Ejemplos de contexto competitivoVer la línea de productos EKOS (Natura, 2014) donde Natura fortalece su relación con su contexto competitivo. En el informe de Michael Porter y Mark Kramer (2006) Strategy & Society - The Link between Competitive Advange and Corporate Social Responsibility se presenta cómo se puede analizar la interdependencia entre una empresa y la sociedad usando las herramientas para analizar el posicionamiento competitivo y desarrollar su estrategia de negocio (pp. 8 y 9) y se presenta el ejemplo del Distrito de la leche de Nestlé como una estrategia para integrar las prácticas de la compañía con su contexto (p.12) -------------- Gutiérrez e Villar (2017, p.8) dizem que entender o contexto competitivo significa considerar tanto os vínculos de "dentro para fora" (impactos sociais e ambientais, positivos ou negativos, das atividades da cadeia de valor da empresa), quanto os vínculos de "fora para dentro" (quantidade e qualidade dos insumos disponíveis, tamanho e sofisticação da demanda local, disponibilidade local de industrias de apoio, rivalidade e legislação que a rege, e influências institucionais). Transformar essa interdependência entre empresas e sociedade em oportunidades de negócio é o que Porter e Kramer (2006, p.7) querem dizer com a ideia de valor partilhado: “as alternativas escolhidas devem beneficiar ambos os lados (empresa e sociedade). Se uma empresa ou uma sociedade segue políticas que beneficiam somente um lado em detrimento de outro, estará em um caminho perigoso. O lucro temporário de uma comprometerá a prosperidade a longo prazo de ambas”. Exemplos de contexto competitivo Ver a linha de produtos EKOS (Natura, 2014), pela qual a Natura fortalece sua relação com seu contexto competitivo. O relatório de Michael Porter e Mark Kramer (2006) Strategy & Society - The Link between Competitive Advange and Corporate Social Responsibility mostra-se como analisar a interdependência entre uma empresa e a sociedade utilizando ferramentas para analisar o posicionamento competitivo e desenvolver sua estratégia de negócio (pp. 8 y 9), e também apresenta o exemplo do Distrito do leite da Nestlé como uma estratégia para integrar as práticas da companhia com seu contexto (p.12). | ||
D |
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Desarrollo de base | ||
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Para RedEAmérica, el desarrollo de base se define como la capacidad colectiva de las organizaciones comunitarias para poner en movimiento por sí mismas los recursos humanos, físicos y económicos disponibles en ellas y en su entorno, definir sus necesidades, identificar las alternativas de acción más viables para la superación de sus problemas, e identificar, formular, ejecutar y evaluar planes, programas y proyectos de desarrollo, cooperar con otros actores e incidir en la agenda pública. En este enfoque, se busca incrementar las capacidades de acción colectiva de los ciudadanos en condiciones de pobreza y exclusión para que efectivamente puedan construir ciudadanía, establecer sus preferencias sociales, diseñar sus proyectos, participar en los espacios públicos de concertación y definir las formas más adecuadas de vinculación con otras organizaciones e instituciones para la solución de los problemas sociales. "Se puede decir que una entidad está orientando sus programas de desarrollo comunitario en perspectiva de DB si:
Una entidad no orienta sus acciones en la perspectiva del DB cuando:
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Desarrollo sostenible | ||
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El desarrollo sostenible es la satisfacción de las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Fuente: Informe “Nuestro futuro Común” de la Comisión Mundial para el Medio Ambiente y el Desarrollo de la ONU (Comisión Brundtland). Naciones Unidas, Nueva York, 1987. Más información en: Desarrollo sostenible | ||
Desenvolvimento de base | ||
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Para a RedEAmérica, a definição de desenvolvimento de base é a capacidade coletiva das organizações comunitárias de movimentar por si sós os recursos humanos, físicos e econômicos disponíveis nelas e em seu entorno, de definir suas necessidades, identificar as alternativas de ação mais viáveis para a superação de seus problemas, e identificar, formular, executar e avaliar planos e projetos de desenvolvimento, cooperar com outros atores e incidir na agenda pública. Com este enfoque, busca-se aumentar as capacidades de ação coletiva dos cidadãos em condições de pobreza e exclusão, para que efetivamente possam construir cidadania, estabelecer suas preferências sociais, elaborar seus projetos, participar dos espaços públicos de concertação e definir as formas mais adequadas de vinculação com outras organizações e instituições para a solução dos problemas sociais. "Pode-se dizer que uma entidade orienta seus programas de desenvolvimento comunitário com a perspectiva de DB se:
Uma entidade não orienta suas ações com a perspectiva de DB quando:
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Desenvolvimento sustentável | ||
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O desenvolvimento sustentável é a satisfação das necessidades da geração atual sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem suas próprias necessidades. Fonte: Informe “Nuestro futuro Común” da Comissão Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU (Comissão Brundtland). Nações Unidas, Nova York, 1987. Mais informação emn: HYPERLINK "http://www.un.org/es/ga/president/65/issues/sustdev.shtml" | ||
Diagnóstico de capacidades | ||
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Análisis de las capacidades deseadas en comparación a las capacidades existentes. Para RedEAmérica, las capacidades son una combinación de habilidades, conocimiento e información que requieren las personas (capacidades individuales), las organizaciones y colectivos (capacidades colectivas) para decidir y actuar en distintos contextos y circunstancias. --- Análises das capacidades almejadas em comparação com as capacidades existentes. Para a RedEAmérica, as capacidades são uma combinação de habilidades, conhecimento e informação necessárias para que as pessoas (capacidades individuais), organizações e coletivos (capacidades coletivas) decidam e atuem em distintos contextos e circunstâncias. | ||
E |
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Empoderamento | ||
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Quando as pessoas ou comunidades adquirem o poder de assumir e utilizar plenamente seus conhecimentos, energias e julgamentos. Fonte: PNUD (2009). Desenvolvimento de capacidades: Texto Base do PNUD. Anexo IV, Glossário (pp.51 a 60). | ||
Empoderamiento | ||
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Adquisición del poder de asumir y hacer pleno uso de conocimientos, energías y juicios por parte de personas o comunidades. Fuente: PNUD (2009). Desarrollo de capacidades: Texto Básico del PNUD. Anexo IV, Glosario (pp.51 a 60). | ||
Empresa sostenible | ||
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“Una empresa sostenible es aquella que tiene un manejo adecuado de los impactos sociales, ambientales y económicos, los cuales garantizan la continuidad de la empresa y de las comunidades” Director de Arcor (2015), citado en Gutiérrez y Villar (2017, p.5) | ||
Empresa sustentável | ||
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“Uma empresa sustentável é aquela que possui um manejo adequado dos impactos sociais, ambientais e econômicos, garantindo assim a continuidade da empresa e das comunidades” Diretor da Arcor (2015), citado em Gutiérrez e Villar (2017, p.5) | ||
Entorno de mercado | ||
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Dicen Bach y Allen (2010, p. 17) que el mercado tradicional ha sido el lugar donde el comprador y el vendedor se encuentran—y regatean por el precio. En una economía moderna la empresa se reúne con los proveedores y compradores tanto en grupo como por separado, en espacios reales y virtuales, en diferentes momentos y en distintos continentes. Los competidores también se reúnen con los mismos clientes y proveedores, en pugna para conseguir el mejor trato. Las relaciones de la empresa con todas estas partes es su entorno de mercado (EM). Los mercados no existen en el vacío, están rodeados de esferas sociales, políticas y culturales que afectan la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Aunque los factores ajenos al mercado suelen considerarse externos al negocio, lo que ocurre en el entorno social (EM), entorno extramercado, modela inexorablemente las dinámicas dentro de los mercados. Ejemplos de EM ES EPDicen Bach y Allen (2010, p. 18) que:
------ Bach e Allen (2010, p. 17) dizem que o mercado tradicional tem sido o lugar onde o comprador e o vendedor se encontram — e regateiam pelo preço. Na economia moderna, a empresa se reúne com os provedores e compradores tanto em grupo quanto individualmente, em espaços reais e virtuais, em diferentes momentos e em distintos continentes. Os competidores também se reúnem com os mesmos clientes e fornecedores para disputar pelo melhor acordo. As relações da empresa com todas essas partes é o seu entorno de mercado (EM). Os mercados não existem no vazio, estão rodeados de esferas sociais, políticas e culturais que afetam a capacidade da empresa para alcançar seus objetivos. Ainda que os fatores alheios ao mercado normalmente sejam considerados externos ao negócio, o que ocorre no entorno social (EM), entorno extramercado, modela inexoravelmente as dinâmicas dentro dos mercados. Exemplos de EM ES EP Bach e Allen (2010, p. 18) dizem que:
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Estadios de maduración | ||
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Lakin y Scheubel (2010), citados en Gutiérrez y Villar, (2017, p. 12) propusieron cuatro estadios de maduración (EM) para el involucramiento empresarial con la comunidad: elemental, comprometido, innovador y transformador. La propuesta supone que el avance en cada estadio implica un compromiso cada vez más integral de la empresa con lo social y con la comunidad, pasando del interés de un CEO y de la existencia de algunas orientaciones generales de la empresa, a una vinculación del negocio con sus propias competencias y finalmente a ser parte de la estrategia corporativa (Ver Cuadro 1.1). Cuadro 1.1 Estadios de involucramiento en la comunidad; De dónde venimos y a dónde vamos Fuente: Lakin y Scheuvel, (2010), citado en Gutiérrez y Villar, (2017, p.12) El involucramiento de la comunidad en los modelos de negocio suele suceder de manera lenta y siguiendo diferentes procesos. El proceso de cambio no es lineal, tiene altibajos y requiere tiempo, como lo reconocen las empresas que ya lo han transitado. Algunas empresas han iniciado delegando su responsabilidad en una fundación, en un área particular de la empresa o en un tercero. Más adelante caen en cuenta que la gestión de los impactos económicos, sociales y ambientales de la empresa en la comunidad no es delegable, sino parte de su responsabilidad y de sus operaciones. Cuando la empresa entiende que el generar valor social es un asunto estratégico para el negocio, esto permea toda la estructura organizacional. En los casos en los que la empresa tiene un área de sostenibilidad o de responsabilidad social encargada del diseño y gestión de las iniciativas sociales, esta unidad se convierte en articuladora y facilitadora de iniciativas de la operación diaria de la empresa. Ejemplos de EMVer la evolución del Instituto Votorantim a lo largo de su primera década (2002 a 2012), citado en Gutiérrez y Villar, 2017, pp. 13 y 14. Ver reflexiones del director de Arcos sobre evolución de las inversiones sociales de las empresas, citado en Gutiérrez y Villar, 2017, pp. 14 a 16. | ||
Estágios de amadurecimento | ||
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Lakin e Scheubel (2010), citados por Gutiérrez e Villar, (2017, p. 12), propuseram quatro estágios de amadurecimento (EM) para o envolvimento empresarial com a comunidade: elementar, comprometido, inovador e transformador. A proposta supõe que o avanço em cada estágio implica um compromisso cada vez mais integral da empresa com o social e com a comunidade, passando do interesse de um CEO e da existência de algumas orientações gerais da empresa para a vinculação do negócio com suas próprias competências,e, por fim, a tornar-se parte da estratégia corporativa (Ver Quadro 1.1). Quadro 1.1 Estágios de envolvimento na comunidade; De onde viemos e para onde vamos Fonte: Lakin e Scheuvel, (2010), citado por Gutiérrez e Villar, (2017, p.12) O envolvimento da comunidade nos modelos de negócio geralmente ocorre de maneira lenta e seguindo diferentes processos. O processo de mudança não é linear, possui altos e baixos e requer tempo, conforme reconhecem as empresas que transitaram por ele. Algumas empresas iniciaram delegando sua responsabilidade para uma fundação, uma área específica da empresa ou para um terceiro. Mais adiante, perceberam que a gestão dos impactos econômicos, sociais e ambientais da empresa na comunidade não é delegável, mas parte de sua responsabilidade e operações. Quando a empresa entende que a geração de valor social é um assunto estratégico para o negócio, isso passa a permear toda a estrutura organizacional. Nos casos em que a empresa possui uma área de sustentabilidade ou de responsabilidade social encarregada pela elaboração e gestão das iniciativas sociais, esta unidade torna-se articuladora e facilitadora de iniciativas da operação diária da empresa. Exemplos de EM Ver a evolução do Instituto Votorantim ao longo de sua primeira década (2002 a 2012), citado por Gutiérrez e Villar, 2017, pp. 13 e 14. Ver reflexões do diretor da Arcor sobre evolução dos investimentos sociais das empresas, citado por Gutiérrez e Villar, 2017, pp. 14 a 16. | ||
H |
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Huella de las empresas en las comunidades | ||
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Dice Business in the Community que la “huella de la empresa en la comunidad” (community footprint) es el efecto positivo o negativo de las operaciones empresariales en una localidad. Estos efectos se derivan de sus:
Ejemplo de huella de empresas en las comunidades
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I |
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Interdependencia positiva entre comunidad y empresa | ||
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Dicen Gutiérrez y Villar (2017, p. 4) que hay un gran cambio en la manera de entender la interdependencia entre empresas y sociedad. Cada día se comprende más que las empresas necesitan de comunidades sostenibles para prosperar y que las comunidades para ser sostenibles necesitan de empresas exitosas. Las Naciones Unidas propusieron 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y muchas empresas han incorporado algunos de estos en sus estrategias de crecimiento. La corresponsabilidad es fundamental para alcanzar estos objetivos. También dicen Gutiérrez y Villar (2017, p.10) que tener en cuenta las huellas de las empresas en las comunidades ayuda a entender que el impacto social de una empresa no se deriva de acciones marginales o periféricas al negocio, sino que proviene de sus productos y servicios, así como del conjunto de procesos productivos para generarlos. No se trata de que la empresa tenga un brazo social, sino que lo social esté integrado en cuerpo y alma al conjunto del negocio (Uniethos, 2012) y que sea parte central de una reputación basada en tres factores: una operación responsable del negocio, su estabilidad financiera y un impacto social positivo (Lackey y Rusert, 2013). Ejemplos de interdependencia positiva entre comunidad y empresaDicen Gutiérrez y Villar (2017, p.4) que los inversionistas tienen cada día más en cuenta criterios ambientales, sociales y de gobernanza. Por ejemplo, hacer parte del Dow Jones Sustainability Index es un prestigio que las grandes compañías no pueden ignorar y la medición del desempeño con criterios de sostenibilidad gana cada vez más terreno. Un reporte reciente de J.P Morgan y de la Fundación Rockefeller estima que los fondos de inversión de impacto, los cuales buscan de manera intencional generar al mismo tiempo retornos financieros e impactos sociales positivos, llegarán al trillón de dólares para el 2020 (Kassoy et al., 2016: 3-5). A nivel de consumidores, un alto porcentaje (89%) de la generación de los millenials prefiere productos de empresas que buscan solucionar problemas sociales. Esta misma generación, como parte del nuevo mercado laboral, espera trabajar en empresas con valores sociales en su misión. Esta nueva visión de inversionistas, líderes empresariales, empleados y consumidores concuerda con un mercado que premia a las empresas con modelos de negocio sostenibles. Un análisis realizado por el Deutsche Bank sobre 56 estudios académicos de empresas con altas calificaciones en temas ambientales, sociales y de gobernanza muestra que la mayor parte de dichos estudios (89%) ofrece evidencias sobre cómo las empresas con estrategias de sostenibilidad superan en ganancias de corto y largo plazo a aquellas empresas con bajas calificaciones en esos temas. En otro estudio realizado por profesores de Harvard y del London School of Economics se comparan dos grupos de 90 empresas de tamaño similar, que operan en los mismos sectores y tienen estructuras de capital parecidas, pero unas cuentan con estrategias de sostenibilidad y las otras no. De acuerdo con el análisis de los investigadores, el retorno financiero ha sido mayor para las primeras. La inversión de un dólar al inicio de 1993 para las empresas de altas calificaciones en sostenibilidad creció a US$ 22.60 en 2010, comparado contra US$ 15.40 de las empresas con bajas calificaciones (Bonini y Swartz, 2014:7). | ||
Interdependência positiva entre comunidade e empresa | ||
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Segundo Gutiérrez e Villar (2017, p. 4), houve uma grande mudança na maneira de entender a interdependência entre empresas e sociedade. A cada dia compreende-se mais que as empresas necessitam de comunidades sustentáveis para prosperar, e que as comunidades, para serem sustentáveis, necessitam de empresas exitosas. As Nações Unidas propuseram 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) e muitas empresas incorporaram alguns destes em suas estratégias de crescimento. A corresponsabilidade é fundamental para alcançar estes objetivos. Gutiérrez e Villar (2017, p.10) também dizem que levar em consideração as pegadas das empresas nas comunidades ajuda a entender que o impacto social de uma empresa não decorre de ações marginais ou periféricas ao negócio, mas provém de seus produtos e serviços, bem como do conjunto de processos produtivos para gerá-los. Não se trata da empresa ter um braço social, mas que o social esteja integrado de corpo e alma ao conjunto do negócio (Uniethos,2012) e que seja parte central de uma reputação baseada em três fatores: uma operação responsável do negócio, sua estabilidade financeira e um impacto social positivo (Lackey e Rusert, 2013). Exemplos de interdependência positiva entre comunidade e empresa Segundo Gutiérrez e Villar (2017, p.4), os investidores consideram cada dia mais os critérios ambientais, sociais e de governança. Por exemplo, tornar-se parte do Dow Jones Sustainability Index é um prestígio que as grandes companhias não podem ignorar, e a mensuração do desempenho com critérios de sustentabilidade ganha cada vez mais espaço. Um relatório recente de J.P Morgan e da Fundação Rockefeller estima que os fundos de investimento de impacto, os quais buscam intencionalmente gerar, ao mesmo tempo, retornos financeiros e impactos sociais positivos, alcançaram trilhões de dólares em 2020 (Kassoy et al., 2016: 3-5). No âmbito dos consumidores, uma alta porcentagem (89%) da geração dos millenials prefere produtos de empresas que buscam solucionar problemas sociais. Esta mesma geração, como parte do novo mercado laboral, espera trabalhar em empresas com valores sociais em sua missão. Essa nova visão de investidores, líderes empresariais, empregados e consumidores está de acordo com um mercado de recompensa empresas com modelos de negócios sustentáveis. Uma análise realizada pelo Deutsche Bank sobre 56 estudos acadêmicos de empresas altamente qualificadas em temas ambientais, sociais e de governança mostra que a maior parte destes estudos (89%) oferece evidências sobre como as empresas com estratégias de sustentabilidade superam em lucros de curto e longo prazo aquelas com pouca qualificação nestes temas. Em outro estudo realizado por professores de Harvard e London School of Economics, foram comparados dois grupos de 90 empresas de tamanho similar, que atuam nos mesmos setores, com estruturas de capital parecidas, das quais algumas contam com estratégias de sustentabilidade e outras não. De acordo com a análise dos pesquisadores, o retorno financeiro tem sido maior para as primeiras. O investimento de um dólar no início de 1993 para as empresas altamente qualificadas em sustentabilidade cresceu para US$ 22.60 em 2010, contra US$ 15.40 das empresas com pouca qualificações (Bonini e Swartz, 2014:7). | ||
Inversiones de impacto | ||
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Dice un estudio de InnovaciónAL (2013, p.5) que las inversiones de impacto – según la definición de la Red Global de Inversión de Impacto (GIIN por sus siglas en inglés) son aquellas realizadas en empresas, organizaciones y fondos que tienen la intención de generar un impacto social y ambiental medible junto a un retorno financiero. Ejemplo de inversiones de impactoUn caso de estudio de una inversión de impacto exitosa, descrito por Roland Dominicé, CEO de Symbiotics (citado por InnovacionAL, 2013, p.13), es el de BancoSol en Bolivia: "Hoy en día, BancoSol se ha convertido en uno de los bancos comerciales más grandes de Bolivia con más de 250.000 prestatarios activos, con un promedio de créditos por encima de US$ 2.000, y 475.000 cuentas de ahorro activas, con saldos de aproximadamente US$1.000. Más del 45% de los clientes de microcrédito son mujeres. El banco también ha desarrollado una actividad de banca para Pymes, que representa alrededor del 10% de su cartera. Desde una perspectiva financiera, la cartera de créditos del banco constituye el 80% de sus activos, que han crecido a US$ 725M, con una rentabilidad financiera que ha sido capaz de mantener entre un 25 y un 30% en los últimos años” | ||
Investimento de impacto | ||
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Segundo um estudo da InnovaciónAL (2013, p.5), os investimentos de impacto – conforme a definição da Rede Global de Investimento de Impacto (GIIN, siglas em inglês) – são aqueles realizados em empresas, organizações e fundos que possuem a intenção de gerar um impacto social e ambiental mensurável juntamente com um retorno financeiro. Exemplo de investimento de impacto Um caso de estudo de um investimento de impacto exitoso, descrito por Roland Dominicé, CEO de Symbiotics (citado pela InnovacionAL, 2013, p.13), é o do BancoSol, na Bolivia: "Hoje em dia, o BancoSol tornou-se um dos maiores bancos comerciais da Bolivia, com mais de 250.000 mutuários ativos, com uma média de créditos acima de US$ 2.000, e 475.000 contas de poupanças ativas, com saldos de aproximadamente US$1.000. Mais de 45% dos clientes de microcrédito são mulheres. O banco também desenvolveu uma atividade bancária para a Pymes, o que representa em torno de 10% de seu ativo. Partindo de uma perspectiva financeira, a cartera de créditos do banco constitui 80% de seus ativos, que cresceu para US$ 725M, com uma rentabilidade financeira que tem sido capaz de manter entre 25 e 30% nos últimos anos” | ||
L |
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M |
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Matriz de materialidad | ||
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Según el Global Reporting Initiative (GRI), materialidad es el umbral en el que los aspectos adquieren tal importancia que deben ser reportados. Determinar los aspectos materiales, algo necesario para operar, es el comienzo de la estrategia de una empresa. Dado que el número de aspectos materiales que la empresa puede gestionar es pequeño, materialidad ha de ser sinónimo de prioridad. Una matriz de materialidad grafica los aspectos importantes para una empresa y sus stakeholders. En la medida en que son importantes para ambos, empresa y stakeholders, hay que actuar/reportar sobre estos aspectos (aquellos que quedan en la zona nordeste del gráfico).
Fuente: Vives, A (2015), Materialidad
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Matriz de materialidade | ||
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Segundo o Global Reporting Initiative (GRI), a materialidade é o limiar no qual os aspectos adquirem tanta importância que devem ser relatados. Determinar os aspectos materiais, algo necessário para operar, é o começo da estratégia de uma empresa. Dado que o número de aspectos materiais que a empresa pode administrar é pequeno, a materialidade deve ser sinônimo de prioridade. Uma matriz de materialidade mostra os aspectos importantes para uma empresa e seus stakeholders. Quando são importantes para ambos, empresa e stakeholders, deve-se agir/reportar sobre estes aspectos (os que estão na área nordeste do gráfico). Fonte: Vives, A (2015), HYPERLINK "https://goo.gl/ocYTDu" Materialidade | ||
Modelo de negocio | ||
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Un modelo de negocio especifica cómo crea y distribuye valor una empresa, y cómo se remunera ese valor (Gutiérrez y Villar, 2017, p.5) La metodología de Osterwalder (2007) es una herramienta para dar claridad sobre el diseño, evaluación e innovación de modelos de negocio (Márquez García, 2010). Incluye una ontología nueve bloques y reglas de interacción entre ellos: Estas son preguntas guía para describir un modelo de negocio (Márquez García, 2010, pp.37) Ejemplo de modelo de negocio digital, el caso de TwitterModelo de negocio digital, el caso de Twitter. Fuente: https://goo.gl/G3g8h6 --- Um modelo de negócio especifica como uma empresa cria e distribui valor, e como esse valor é remunerado (Gutiérrez e Villar, 2017, p.5). A metodologia de Osterwalder (2007) é uma ferramenta para esclarecer o projeto, avaliação e inovação dos modelos de negócio (Márquez García, 2010). Uma ontologia inclui nove blocos e regras de interação entre eles: Estas são perguntas guias para descrever um modelo de negócio (Márquez García, 2010, pp.37). Exemplo de modelo de negócio digital, o caso de Twitter Modelo de negócio digital, o caso do Twitter. Fonte: HYPERLINK "https://goo.gl/G3g8h6" | ||
Modelo de Negocio Sostenible | ||
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Un modelo de negocio sostenible incluye consideraciones ambientales y sociales junto a las económicas, e implica tener una gestión responsable con los diferentes grupos de interés (stakeholders) y evitar tener externalidades ambientales negativas. (Gutiérrez y Villar, 2017, p.5) Ejemplos de Modelo de Negocio SostenibleOprima el siguiente enlace para conocer el Modelo-de-Sostenibilidad-de-CEMEX Este canvas es el lienzo de proyecto sostenible de La Colaboradora (Fernández, 2014) | ||
Modelo de Negócio Sustentável | ||
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Um modelo de negócio sustentável inclui considerações ambientais e sociais junto das econômicas, e implica uma gestão responsável com os diferentes grupos de interesse (stakeholders) e evitar externalidades ambientais negativas (Gutiérrez e Villar, 2017, p.5). Exemplos de Modelo de Negócio Sustentável Clique no link a seguir para conhecer o Modelo-de-Sostenibilidad-de-CEMEX Este é o esquema de projeto sustentável de La Colaboradora (Fernández, 2014) | ||
Modelos de negócio | ||
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Um modelo de negócio especifica como uma empresa cria e distribui valor, e como esse valor é remunerado (Gutiérrez e Villar, 2017, p.5). A metodologia de Osterwalder (2007) é uma ferramenta para esclarecer o projeto, avaliação e inovação dos modelos de negócio (Márquez García, 2010). Uma ontologia inclui nove blocos e regras de interação entre eles: Estas são perguntas guias para descrever um modelo de negócio (Márquez García, 2010, pp.37). Modelo de negócio digital, o caso do Twitter. Fonte: HYPERLINK "https://goo.gl/G3g8h6" | ||
Mudanças na gestão interna e externa | ||
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Gutiérrez e Villar (2017, p.5) dizem que Hart (2010) desenvolveu um marco claro para a sustentabilidade, no qual mostra como é possível gerar valor para os negócios por meio de mudanças no âmbito da gestão interna e externa da empresa. As mudanças de curto prazo na gestão interna (e.g., minimizar desperdícios, melhorar a eficiência de insumos,prevenir a poluição ou economizar energia) reduzem custos, aumentam a produtividade e aumentam o luvro da empresa. As mudanças de longo prazo na gestão interna (e.g., uso de tecnologias limpas e ecoeficientes) reduzem o uso de energia e emissões e aumentam o retorno financeiro. No começo, as mudanças na gestão externa (e.g., estabelecer diálogos com os diferentes stakeholders, ou integrar suas sugestões e demandas razoáeis) contribuem para obter uma licença social para operar e, num prazo maior, melhoram a reputação, legitimidade e posicionamento da empresa. Exemplos de mudanças na gestão interna e externa:
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N |
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Negocio sostenible | ||
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Negocio que incluye consideraciones sociales y ambientales junto a las económicas (Gutiérrez y Villar, 2017, p. 31) Ejemplos
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Negócio sustentável | ||
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É o negócio que inclui considerações sociais e ambientais junto das econômicas (Gutiérrez e Villar, 2017, p. 31) Exemplos
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Níveis de intervenção | ||
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A RedEAmérica indica que se pode apoiar o desenvolvimento a partir das bases por meio de três níveis complementares (Villar, 2009, p.8)
Qual a suposição por trás deste tipo de intervenção? Pressupõe-se que o governo local, as agências governamentais regionais ou nacionais e as empresas presentes no local são fundamentais para o desenvolvimento do território e, portanto, os atores sociais devem aumentar sua capacidade de influência para a orientação deste desenvolvimento. Portanto, não basta que as populações de baixa renda participem mais e de maneira organizada de seus projetos de desenvolvimento, mas que também participem na deliberação pública e de processos de concertação cm os diferentes atores da sociedade, com empresários e representantes do governo, para contribuir para a orientação das decisões públicas que afetam suas vidas. Ver: Níveis de intervenção no Desenvolvimento de Base (Villar, 2004) | ||
Niveles de intervención | ||
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RedEAmérica indica que se puede apoyar el desarrollo desde las bases, a través de tres niveles complementarios (Villar, 2009, p.8).
¿Cuáles el supuesto que está detrás de este tipo de intervención? El supuesto es que el gobierno local o las agencias gubernamentales regionales o nacionales o las empresas que tienen presencia en la localidad son fundamentales para el desarrollo del territorio y, por tanto, los actores sociales deben incrementar su capacidad de influencia para la orientación del desarrollo. No es suficiente, entonces, que las poblaciones de bajos recursos participen más y de manera organizada en sus proyectos de desarrollo, sino que se requiere que participen de la deliberación pública y en procesos de concertación con los diferentes actores de la sociedad, con empresarios y representantes del gobierno, para contribuir en la orientación de las decisiones públicas que afectan sus vidas. Ver: Niveles de intervención en el Desarrollo de Base (Villar, 2004) | ||
O |
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Objetivos de desarrollo sostenible | ||
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En septiembre de 2015, más de 150 jefes de Estado y de Gobierno se reunieron en la histórica Cumbre del Desarrollo Sostenible en la que aprobaron la Agenda 2030. Esta Agenda contiene 17 objetivos de aplicación universal que, desde el 1 de enero de 2016, rigen los esfuerzos de los países para lograr un mundo sostenible en el año 2030 (Naciones Unidas, 2015). | ||
Objetivos do desenvolvimento sustentável | ||
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Em setembro de 2015, mais de 150 chefes de Estado e de Gobierno reuniram-se na histórica Conferência do Desenvolvimento Sustentável, na qual foi aprovada a Agenda 2030. Esta Agenda contém 17 objetivos de aplicação universal que, desde 01 de janeiro de 2016, regem os esforços dos países para alcançar um mundo sustentável em 2030 (Nações Unidas, 2015). Retirada do Anexo 2 do informe sobre Melhores Negócios um Mundo Melhor (CCDS, 2017) | ||
Oportunidades de mercado por sectores | ||
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La Organización de las Naciones Unidas a través de la Comisión de Comercio y Desarrollo Sustentable (2017) identificó 60 oportunidades de negocio que pueden contribuir a lograr los objetivos globales. Esta tabla las organiza en cuatro sectores. Tomado de Anexo 2 de informe sobre Mejores Negocios un Mundo Mejor (CCDS, 2017) | ||
Oportunidades de mercado por setores | ||
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A Organização das Nações Unidas, por meio da Comissão do Comércio e Desenvolvimento Sustentável (2017) identificou 60 oportunidades de negócio que podem contribuir para que os objetivos globais sejam alcançados. Estas oportunidades estão organizadas em quatro setores na tabela a seguir. Retirada do Anexo 2 do informe sobre Melhores Negócios um Mundo Melhor (CCDS, 2017) | ||
P |
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Pegada das empresas nas comunidades | ||
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A Business in the Community disse que a “pegada da empresa na comunidade” (community footprint) é o efeito positivo ou negativo das operações empresariais em uma localidade. Estes efeitos derivam de suas:
Exemplo de pegada de empresas nas comunidades
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Produção limpa | ||
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A Produção limpa é definida como uma estratégia de gestão empresarial preventiva aplicada a produtos, processos e organização do trabalho, cujo objetivo é minimizar emissão e/ou dejetos em fontes, reduzindo riscos para a saúde humana e ambiental, e elevando ao mesmo tempo a competitividade (Wikipedia, 2017). Veja os exemplos de Mundo Resistente, Bavária, para reduzir sua pegada hídrica e apoiar os agricultores na diminuição e reciclagem de águas; e do Projetos de Água, Coca-Cola, para reduzir sua pegada hídrica e beneficiar as comunidades ao redor de suas plantas de produção (p.22 de Gutiérrez e Villar, 2016). | ||
Producción limpia | ||
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La Producción
limpia es definida como una estrategia de gestión empresarial preventiva
aplicada a productos, procesos y organización del trabajo, cuyo objetivo es
minimizar emisiones y/o descargas en la fuente, reduciendo riesgos para la
salud humana y ambiental, y elevando simultáneamente la competitividad (Wikipedia,
2017) Ver ejemplos de Mundo Resistente, Bavaria, para
reducir su huella hídrica y apoyar a los agricultores en disminución y
reciclaje de aguas y de Proyectos de Agua, CocaCola, para reducir su
huella hídrica y beneficiar a las comunidades circundantes a sus plantas de
producción (p.22 de Gutiérrez
y Villar, 2016) | ||
R |
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Red de valor | ||
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Vijay Gurbaxani (citado por Perla, 2007) define una red de valor como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información. El fin es crear y comercializar productos finales y servicios para el cliente. Esta red se articula en torno a un líder que atrae a proveedores, competidores, empresas complementarias y socios de canal. En una red de valor participan todos aquellos que contribuyen a generar valor para un consumidor, desde la proveeduría hasta la distribución. (Gutiérrez y Villar, 2017, p.22) | ||
Rede de valor | ||
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Vijay Gurbaxani (citado por Perla, 2007) define uma rede de valor como uma colaboração integrada de empresas especializadas, na qual cada uma oferece serviços e bens complementares, interligados por sofisticados sistemas de informação. O objetivo é criar e comercializar produtos finais e serviços para o cliente. Esta rede articula-se em torno de um líder que atrai fornecedores, competidores, empresas complementares e sócias. Em uma rede de valor, participam todos os que contribuem para a geração de valor para um consumidor, desde o fornecimento até a distribuição (Gutiérrez e Villar, 2017, p.22). | ||
Relaciones externas | ||
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En una reciente encuesta global de McKinsey (2016) acerca de cómo reinventar las relaciones externas, citada en Gutiérrez y Villar (2016, p.7), se concluye que:
Estas percepciones son particularmente fuertes en Asia y en las economías emergentes, incluidas las de América Latina, donde ha aumentado el porcentaje de ejecutivos (38%) que consideran las relaciones externas como un elemento que incrementará el ingreso operativo de las empresas en los próximos años. Una de las capacidades específicas que más destacan para las mejores empresas es tener una buena mezcla de gestión central y local de las relaciones externas, y tener un balance entre necesidades locales y prioridades de las oficinas centrales. Fuente: https://goo.gl/FcD288 | ||
Relações externas | ||
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Em uma recente pesquisa global da McKinsey (2016) sobre como reinventar as relações externas, citado por Gutiérrez e Villar (2016, p.7), conclui-se que:
Estas percepções são particularmente fortes na Ásia e em economias emergentes, incluindo as da América Latina, onde aumentou a porcentagem de executivos (38%) que consideram as relações externas como um elemento que aumentará a renda operacional das empresas nos próximos anos. Uma das capacidades específicas que mais se destaca nas melhores empresas é apresentar uma boa mescla de gestão central e local das relações externas, e possuir um balanço entre as necessidades locais e as prioridades dos escritórios centrais. Fonte: HYPERLINK "https://goo.gl/FcD288" | ||
Retorno de la inversión | ||
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El retorno de la inversión (Return of Investment, ROI) se refiere al proceso de monetización de los impactos generados por determinada inversión con el fin de comunicar a las estrategias de negocio sobre los resultados y direccionar los esfuerzos en sostenibilidad a las iniciativas que produzcan mayor y mejor impacto tanto para la sociedad como para la empresa. Ejemplos de medición de retornoMedición del impacto económico de proyectos de sostenibilidad en Votorantim (Fundación Getulio Vargas, 2015) Medición del impacto económico de proyectos de sostenibilidad en Hocol (Prieto, 2007) citado en Gutiérrez y Villar (2017, p.24 y 31) Ver metodología y casos de ROI sustentable en países emergentes, en (ETHOS, 2017) | ||
Retorno do investimento | ||
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O retorno do investimento (Return of Investment, ROI) refere-se ao processo de monetização dos impactos gerados por determinado investimento, com o objetivo de comunicar as estratégias de negócio sobre os resultados e direcionar os esforços em sustentabilidade das iniciativas para que produzam maior e melhor impacto, tanto para a sociedade quanto para a empresa. Exemplos de mensuração do retorno Mensuração do impacto econômico de projetos de sustentabilidade da Votorantim (Fundação Getulio Vargas, 2015). Mensuração do impacto econômico de projetos de sustentabilidade da Hocol (Prieto, 2007), citado por Gutiérrez e Villar (2017, p.24 y 31). Ver metodologia e casos da ROI sustentável em países emergentes em (ETHOS, 2017) | ||
S |
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Sostenibilidad de organizaciones y procesos | ||
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Un estudio de RedEAmérica acerca de la sostenibilidad de las organizaciones de base (2015) indica que: Esta expresión hace referencia a la perpetuación o prolongación de un resultado o una condición en el tiempo. En consecuencia, no se refiere a una comunidad estática en el tiempo, implica capacidad para adaptarse en respuesta a un mundo y realidades cambiantes. En las organizaciones, la sustentabilidad de una empresa está íntimamente ligada a su capacidad para responder con efectividad a la misión que le fue encomendada, así como para renovarse y permanecer constantemente vigente y necesaria. De forma similar ocurre con los procesos o iniciativas, dado que su prolongación en el tiempo dependerá de la capacidad de los actores involucrados para mantener vigente el propósito, adaptarlo y renovarlo según las circunstancias. En esta medida, la sustentabilidad de las organizaciones y de los procesos o iniciativas, dependerá de las capacidades generadas en los actores involucrados, de la forma como éstos actúen y de las relaciones que se produzcan entre ellos. Este debe ser un punto fundamental a la hora de planear los procesos de acompañamiento a las organizaciones e iniciativas para generar condiciones de permanencia en el tiempo. | ||
Sostenibilidad empresarial | ||
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Dicen Gutiérrez y Villar, (2017, p.5) que la sostenibilidad empresarial no está limitada al tema ambiental, sino que también aborda el conjunto de impactos de la empresa. Tampoco se limita a acciones para mitigar riesgos, sino que busca generar impactos positivos y contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad. La sostenibilidad empresarial “busca un equilibrio entre la parte económica del negocio con la gestión ambiental responsable y la actuación social… El equilibrio siempre tiene que estar presente. No se puede lograr una ganancia económica para los accionistas a costa de desconocer la gestión social y ambiental” (Votorantim, 2015) citado en Gutiérrez y Villar, (2017, p. 27) . Fuente: https://goo.gl/EhEFae | ||
Sustentabilidade de organizações e processos | ||
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Um estudo da RedEAmérica sobre a sustentabilidade das organizações de base (2015) indica que: Esta expressão interfere na perpetuação ou no prolongamento de um resultado ou condição no tempo. Por conseguinte, não se refere a uma comunidade estática no tempo, implica capacidade de adaptar-se, como resposta a um mundo e realidades em transformação. Nas organizações, a sustentabilidade de uma empresa está intimamente ligada à sua capacidade de responder com efetividade à missão que lhe foi confiada, bem como de renovar-se e permanecer constantemente vigente e necessária. De forma semelhante ocorre com os processos ou iniciativas, dado que seu prolongamento no tempo dependerá da capacidade dos atores envolvidos de manter vigente o propósito, adaptá-lo e renová-lo segundo as circunstâncias. Nesta medida, a sustentabilidade das organizações e dos processos ou iniciativas, dependerá das capacidades geradas nos atores envolvidos, da forma como estes atuam e das relações produzidas entre eles. Este deve ser um ponto fundamental na hora de planejar os processos de acompanhamento às organizações e iniciativas para gerar condições de permanência no tempo. | ||
Sustentabilidade empresarial | ||
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Gutiérrez e Villar (2017, p.5) dizem que a sustentabilidade empresarial não se limita ao tema ambiental, mas também aborda o conjunto de impactos da empresa. Tampouco se limita a ações para diminuir os riscos, mas busca gerar impactos positivos e contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade. A sustentabilidade empresarial “busca um equilíbrio entre a parte econômica do negócio com a gestão ambiental responsável e a atuação social. O equilibrio debe estar sempre presente. Não se pode ganhar lucro econômico para os acionista por desconhecer a gestão social e ambiental” (Votorantim, 2015) citado por Gutiérrez e Villar, (2017, p. 27). Fuente: HYPERLINK "https://goo.gl/EhEFae" | ||
T |
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Territorio | ||
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El territorio ha sido interpretado por distintas disciplinas y actualmente hace parte de una visión interdisciplinar. Algunas ideas sobre la noción de territorio, son: El territorio puede manifestarse en múltiples escalas, no posee un carácter político-administrativo. El territorio no tiene fronteras formalmente establecidas . El territorio puede poseer un carácter cíclico, que varia con el tiempo. Es dinámico. El territorio se organiza a partir de redes que se interconectan por el flujo de información y relaciones. Un ejemplo de territorio en red son células se organizan que y se articulan en redes de transporte de armas, drogas y comunicación. Al ver el territorio como redes, se entiende que el territorio posee varios niveles, variando desde lo local hasta lo global. El territorio puede expresarse a través de relaciones naturales o biológicas, culturales, políticas, sociales, económicas, militares, entre otras. El territorio es fruto de la historia que se manifiesta en el presente, por lo tanto, un espacio dotado de herencia, sobre las formas de las estructuras, cultura y relaciones sociales. El territorio guarda memoria y huellas del pasado de los conflictos sociales, de las luchas y del quehacer cotidiano. El territorio contiene prácticas sociales y los sentidos simbólicos. El territorio es resultado de la actuación de múltiples actores. El territorio es el lugar donde ocurren las acticulaciones entre los actores y la corresponsabilidad. El territorio es un sistema activo, producto de procesos sociales, económicos, ambientales, históricos y culturales. Producto de decisiones, saberes, influencias e impactos de la actividad humana. En el territorio ocurren las transformaciones. Es el espacio para la participación, para la construcción de visión y soluciones. El territorio es el ámbito propicio para la construcción de ciudadanía. El territorio es el espacio de producción de bienes públicos para la equidad. En el territorio está el capital natural. Así, los territorios no son apenas un lugar donde están los factores de producción (empleo, proveedores, insumos); allí también están presentes las regulaciones, las normas sociales y los paradigmas culturales que tanto influyen en las empresas (Marquis y Battilana, 2007). ----- O território tem sido interpretado por distintas disciplinas, e atualmente faz parte de uma visão interdisciplinar. Algumas ideias sobre a noção de território são: O território pode manifestar-se em múltiplas escalas, não possui um caráter político-administrativo. O território não possui fronteiras formalmente estabelecidas. O território pode possuir um caráter cíclico, que varia com o tempo. É dinâmico. O território organiza-se a partir de redes interconectadas pelo fluxo de informação e relações. Um exemplo de território são células que se organizam e se articulam em redes de transporte de armas, drogas e comunicação. Ao ver o território como redes, entende-se que ele possui vários níveis, variando do local até o global. O território pode ser expresso por meio de relações naturais ou biológicas, culturais, políticas, sociais, econômicas, militares, entre outras. O território é fruto da história que se manifesta no presente, portanto, um espaço dotado de herança, sobre as formas de estruturas, cultura e relações sociais. O território guarda memória e pegadas do passado dos conflitos sociais, das lutas e das tarefas cotidianas. O território contém práticas sociais e os sentidos simbólicos. O território é resultado da atuação de múltiplos atores. O território é o lugar onde ocorrem as articulações entre os atores e a corresponsabilidade. O território é um sistema ativo, produto de processos sociais, econômicos, ambientais, históricos e culturais. Produto de decisões, saberes, influências e impactos da atividade humana. No território ocorrem as transformações. É o espaço para a participação, para a construção de visão e soluções. O território é o âmbito propício para a construção da cidadania. O território é o espaço de produção de bens públicos para a equidade. No território está o capital natural. Assim, os territórios não são apenas um lugar onde estão os fatores de produção (emprego, fornecedores, insumos); nele também estão presentes os regulamentos, as normas sociais e os paradigmas culturais que tanto influenciam as empresas (Marquis e Battilana, 2007). | ||
Tipos de sostenibilidad en organizaciones de base | ||
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Dice un estudio de RedEAmérica (2015) sobre Sostenibilidad en las Organizaciones de Base, que la sostenibilidad de las organizaciones de base puede dividirse en tres dimensiones para efectos teóricos de análisis:
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Tipos de sustentabilidade em organizações de base | ||
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Um estudo da RedEAmérica (2015) sobre Sustentabilidade nas Organizações de Base afirma que a sustentabilidade das organizações de base pode ser dividida em três dimensões, para efeitos teóricos de análises:
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