Glosario ilustrado de términos

Un conjunto de acciones planeadas y concatenadas orientadas al fortalecimiento de las organizaciones de base o a la construcción de capacidades, normalmente durante el lapso de una iniciativa-proyecto.  Algunas pautas para el acompañamiento:

•  Sopesar con objetividad los aciertos y las limitaciones de la organización y la iniciativa que se acompaña para definir los avances a obtener en cada caso concreto.
• Asumir la interacción de los acompañantes con las organizaciones como una alianza.
• Establecer relaciones respetuosas y constructivas con las organizaciones.
  
• Brindar a las organizaciones conceptos estructurados y pertinentes, además de herramientas técnicas de calidad, para que fortalezcan sus capacidades, resuelvan con autonomía los dilemas y avancen hacia la sostenibilidad.
  
• Aportar para que los procesos de gestión de la organización tengan atributos sobresalientes de calidad, pertinencia, eficacia y eficiencia, transparencia.
  
• Recordar el carácter temporal del acompañamiento
  

Ver guía de Acompañamiento y cofinanciación a proyectos organizativos para el desarrollo de base (Chaparro, 2007)

Organización de cualquier naturaleza y tamaño, con interés o con capacidad de influencia (positiva o negativa) en la solución de una problemática o en la adopción de una medida específica.

Mapeo de los actores clave, su posición y aporte potencial respecto de una problemática y su solución (grado de apoyo, poder, etc.). 

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.

Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.

Leer más acerca de Cadena de suministro (René Sasson Rodes)

Dice Luis Arimany (2010) que la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor tiene dos tipos de actividades: 

● Las primarias, que se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa.

● Las secundarias, que dan soporte a las actividades primarias.

Dicen Gutiérrez y Villar (2017, p.5) que Hart (2010) desarrolló un marco claro para la sostenibilidad en el que muestra cómo es posible generar valor para los negocios con cambios a nivel de la gestión interna y externa de la empresa. 

Los cambios de corto plazo en la gestión interna (e.g., minimizar desperdicios, mejorar la eficiencia en el uso de insumos, prevenir la polución o ahorrar energía), reducen costos, incrementan la productividad y aumentan las ganancias de la empresa. 

Los cambios de más largo plazo en la gestión interna (e.g., uso de tecnologías limpias y eco eficientes), reducen el uso de energía y emisiones y aumentan el retorno financiero. 

Al inicio, los cambios en la gestión externa (e.g., establecer diálogos con los diferentes stakeholders, o integrar sus sugerencias y demandas razonables) contribuyen a obtener una licencia social para operar y, en un plazo mayor, mejoran la reputación, la legitimidad y el posicionamiento de la empresa.

Ejemplos de cambios en gestión interna y externa:

• Vea el plan de sostenibilidad en Kimberly-Clark. Al ser puesto en marcha, este plan permitió crecer en forma sostenible.
• Vea caso de Soluciones-sostenibles en Plan 2030 de Lafarge-Holcim, el cual se destaca como uno de los pilares estratégicos de “cómo ganar”, junto con las estrategias condicionadas por el mercado, la excelencia en costos y la optimización de los activos. 

Las empresas tienen diferentes caminos para generar desarrollo a través de modelos de negocio sostenibles: elaborando productos o servicios para quienes no han tenido acceso a estos; estableciendo criterios sociales para sus operaciones; definiendo políticas de inclusión social para su red de valor; o contribuyendo a generar territorios y comunidades sostenibles. Gutiérrez y Villar (2017, p.18)

Estos caminos ilustran posibilidades de acción de las empresas y oportunidades para incluir en sus modelos de negocios. Cuando la empresa ha avanzado en la incorporación de lo social en su estrategia, trabaja de manera integral estas diferentes opciones.

Dice un reporte del Banco Mundial (Narayan, D. 2000: 151) que estas capacidades se refieren tanto a las capacidades de cada una de las organizaciones, como a las capacidades comunitarias de trabajar en colaboración entre organizaciones. Cuando los grupos sociales no tienen conexiones con grupos diferentes a ellos mismos, son incapaces de acceder a recursos que están al alcance de otros grupos más poderosos .

Riqueza productiva incorporada en las competencias y los conocimientos de la mano de obra.

Fuente: PNUD (2009). Desarrollo de capacidades: Texto Básico del PNUD. Anexo IV, Glosario (pp.51 a  60).

Normas y relaciones sociales incorporadas en las estructuras sociales de las sociedades, que permiten a las personas coordinar sus acciones para lograr metas deseadas.

Fuente: PNUD (2009). Desarrollo de capacidades: Texto Básico del PNUD. Anexo IV, Glosario (pp.51 a  60).

Es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados, con un incremento paralelo del nivel de vida de la población. El único camino sólido para lograrlo, se basa en el aumento de la productividad.

Fuente: Porter, Michael (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press

Una comunidad sostenible es aquella que construye democráticamente su territorio buscando un equilibrio entre aspectos económicos, ambientales, sociales, institucionales y humanos, con una perspectiva de equidad en el largo plazo. 

Fuente: Villar, Rodrigo (2016). Las comunidades sostenibles. Profundizando sobre el sentido y el proceso.

La construcción de capacidades se estructura a través de un proceso de acompañamiento, que normalmente transcurre a lo largo del desarrollo de iniciativas. 

RedEAmérica plantea la construcción de capacidades colectivas como uno de los resultados esenciales de las iniciativas de promoción de comunidades sostenibles. Las capacidades colectivas se refieren al conjunto de habilidades, destrezas y conocimientos que se requieren para que los actores de un territorio pueden diseñar, implementar y evaluar conjuntamente, planes con perspectiva territorial que se orienten al desarrollo sostenible de la comunidad. 

Estas capacidades pueden ser subdivididas en las siguientes variables. 

• Planeación, seguimiento y evaluación colaborativa. Es la capacidad para que los actores de un territorio (incluidas las OB) puedan utilizar información sobre el territorio; identificar los principales desafíos; establecer prioridades y metas compartidas; formular planes, programas y proyectos; e identificar indicadores comunes para realizar conjuntamente el seguimiento de los avances y dificultades del desarrollo en el territorio y retroalimentar continuamente el proceso de implementación de las iniciativas. 
  
• Anticipación y adaptación al cambio. Es la habilidad de los actores del territorio (incluidas las OB) de analizar críticamente los cambios más relevantes que están ocurriendo en el contexto y en los territorios donde actúan; utilizar evidencias para analizar las oportunidades y desafíos que tienen relación directa con la promoción de comunidades sostenibles; evaluar las fortalezas y debilidades de los actores para hacer frente a los nuevos desafíos, definir las acciones pertinentes para ajustar las estrategias a seguir y renovar el repertorio de herramientas y propuestas para enfrentar los desafíos. 

  
• Cooperación y negociación. Es la capacidad de los actores del territorio (incluidas las OB) para construir acuerdos de forma participativa y resolver los conflictos dialogando. Esta capacidad incluye las habilidades para diseñar planes y hacer seguimiento a los mismos de forma colaborativa, así como las competencias para coordinar acciones durante la implementación 
y gestionar recursos financieros y no financieros en torno a las metas acordadas en las iniciativas. 
  
• Gestión empresarial. Son el conjunto de capacidades necesarias para promover territorios competitivos. Entre estas habilidades se encuentran aquellas necesarias para analizar los mercados, innovar productos, identificar los factores claves para producir y comercializar en condiciones favorables, ofrecer servicios pertinentes para los productores y promover el acceso al empleo local. Este tipo de capacidades son centrales para el desarrollo económico de una comunidad sustentable. 

Ver: Resultados del proceso de promoción de Comunidades Sostenibles (Villar, 2017)

Dicen Gutiérrez y Villar (2017, p.8) que entender el contexto competitivo significa tener en cuenta tanto los vínculos de "adentro hacia fuera" (impactos sociales y ambientales, positivos o negativos, de las actividades de la cadena de valor de la empresa), como los vínculos de "afuera hacia adentro" (cantidad y calidad de los insumos disponibles, tamaño y sofisticación de la demanda local, disponibilidad local de industrias de apoyo, rivalidad y legislación que la rige, e influencias institucionales).

Convertir en oportunidades de negocio esa interdependencia entre empresas y sociedad es aquello a lo que Porter y Kramer (2006, p.7) aluden con la idea del valor compartido: “las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados (empresa y sociedad). Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas”.

Ejemplos de contexto competitivo

Ver la línea de productos EKOS (Natura, 2014) donde Natura fortalece su relación con su contexto competitivo.

En el informe de Michael Porter y Mark Kramer (2006) Strategy & Society - The Link between Competitive Advange and Corporate Social Responsibility se presenta cómo se puede analizar la interdependencia entre una empresa y la sociedad usando las herramientas para analizar el posicionamiento competitivo y desarrollar su estrategia de negocio (pp. 8 y 9) y se presenta el ejemplo del Distrito de la leche de Nestlé como una estrategia para integrar las prácticas de la compañía con su contexto (p.12) 

Para RedEAmérica, el desarrollo de base se define como la capacidad colectiva de las organizaciones comunitarias  para poner en movimiento por sí mismas los recursos humanos, físicos y económicos disponibles en ellas y en su entorno, definir sus necesidades, identificar las alternativas de acción más viables para la superación de sus problemas, e identificar, formular, ejecutar y evaluar planes, programas y proyectos de desarrollo, cooperar con otros actores e incidir en la agenda pública.   

En este enfoque, se busca incrementar las capacidades de acción colectiva de los ciudadanos en condiciones de pobreza y exclusión para que efectivamente puedan construir ciudadanía, establecer sus preferencias sociales, diseñar sus proyectos, participar en los espacios públicos de concertación y definir las formas más adecuadas de vinculación con otras organizaciones e instituciones para la solución de los problemas sociales.

"Se puede decir que una entidad está orientando sus programas de desarrollo comunitario en perspectiva de DB si:

1. 1. Apoya, promueve, acompaña y financia el desarrollo de proyectos colectivos elaborados por la comunidad a través de sus organizaciones de base.
   2. Promueve el fortalecimiento de las capacidades colectivas de las comunidades y de sus organizaciones a través de los proyectos. 
   3. Se orienta a que el control de los proyectos esté en manos de las organizaciones de base y sus aliados.
   4. Promueve la corresponsabilidad entre los diferentes actores vinculados a los proyectos.
   5. Busca ampliar los vínculos de las organizaciones de base con otros actores y expandir la participación de los ciudadanos de bajos recursos en la vida pública a partir del encadenamiento de intervenciones a nivel micro (dentro de las organizaciones), meso (entre organizaciones de base con otras organizaciones) y macro (de organizaciones de base actuando con otras organizaciones y los gobiernos locales en el espacio público). 

Una entidad no orienta sus acciones en la perspectiva del DB cuando: 

1. 1. La entidad o algún externo a la comunidad, define los proyectos sin participación de las organizaciones de base.
   2. Los proyectos se orientan solamente a la satisfacción directa de las necesidades y no contribuye a la generación de capacidades colectivas.
   3. El control de los proyectos y la administración de los recursos dedicados a cada proyecto no está en manos de las organizaciones de base.
   4. Los proyectos que apoyan no fortalecen ni a las organizaciones ni a la acción colectiva. 
   5. Genera dependencia, pasividad y paternalismo en el curso de los proyectos." (Rodrigo Villar, 2009, pp.10 y 11)  

El desarrollo sostenible es la satisfacción de las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades.

Fuente: Informe “Nuestro futuro Común” de la Comisión Mundial para el Medio Ambiente y el Desarrollo de la ONU (Comisión Brundtland). Naciones Unidas, Nueva York, 1987.

Más información en: Desarrollo sostenible

Análisis de las capacidades deseadas en comparación a las capacidades existentes. Para RedEAmérica, las capacidades son una combinación de habilidades, conocimiento e información que requieren las personas (capacidades individuales), las organizaciones y colectivos (capacidades colectivas) para decidir y actuar en distintos contextos y circunstancias.

Adquisición del poder de asumir y hacer pleno uso de conocimientos, energías y juicios por parte de personas o comunidades.

Fuente: PNUD (2009). Desarrollo de capacidades: Texto Básico del PNUD. Anexo IV, Glosario (pp.51 a  60).

“Una empresa sostenible es aquella que tiene un manejo adecuado de los impactos sociales, ambientales y económicos, los cuales garantizan la continuidad de la empresa y de las comunidades” Director de Arcor (2015), citado en Gutiérrez y Villar (2017, p.5)

Dicen Bach y Allen (2010, p. 17) que el mercado tradicional ha sido el lugar donde el comprador y el vendedor se encuentran—y regatean por el precio. En una economía moderna la empresa se reúne con los proveedores y compradores tanto en grupo como por separado, en espacios reales y virtuales, en diferentes momentos y en distintos continentes. Los competidores también se reúnen con los mismos clientes y proveedores, en pugna para conseguir el mejor trato. Las relaciones de la empresa con todas estas partes es su entorno de mercado (EM). Los mercados no existen en el vacío, están rodeados de esferas sociales, políticas y culturales que afectan la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos. Aunque los factores ajenos al mercado suelen considerarse externos al negocio, lo que ocurre en el entorno social (EM), entorno extramercado, modela inexorablemente las dinámicas dentro de los mercados.

Ejemplos de EM ES EP

Dicen Bach y Allen (2010, p. 18) que:

1. Al demostrar su compromiso con los pobres de la India, Novartis ha conseguido importantes aliados en su lucha por la protección de las patentes, a la vez que ha restado credibilidad a las críticas que lo acusaban de restringir el acceso de los pobres a los medicamentos.
2. Gracias a su defensa de los coches híbridos como solución a la polución medioambiental y al calentamiento global, Toyota se ha convertido en un socio gubernamental que puede influir en las políticas.
3. BP, por su parte, con su reducción voluntaria de sus emisiones de CO2 por medio de una innovadora fórmula de comercio interno del carbón, ha logrado influir en la normativa vinculante.

Lakin y Scheubel (2010), citados en Gutiérrez y Villar, (2017, p. 12) propusieron cuatro estadios de maduración (EM) para el involucramiento empresarial con la comunidad: elemental, comprometido, innovador y transformador.

La propuesta supone que el avance en cada estadio implica un compromiso cada vez más integral de la empresa con lo social y con la comunidad, pasando del interés de un CEO y de la existencia de algunas orientaciones generales de la empresa, a una vinculación del negocio con sus propias competencias y finalmente a ser parte de la estrategia corporativa (Ver Cuadro 1.1).

Cuadro 1.1 Estadios de involucramiento en la comunidad; De dónde venimos y a dónde vamos

Fuente: Lakin y Scheuvel, (2010), citado en Gutiérrez y Villar, (2017, p.12)

El involucramiento de la comunidad en los modelos de negocio suele suceder de manera lenta y siguiendo diferentes procesos. El proceso de cambio no es lineal, tiene altibajos y requiere tiempo, como lo reconocen las empresas que ya lo han transitado. Algunas empresas han iniciado delegando su responsabilidad en una fundación, en un área particular de la empresa o en un tercero. Más adelante caen en cuenta que la gestión de los impactos económicos, sociales y ambientales de la empresa en la comunidad no es delegable, sino parte de su responsabilidad y de sus operaciones. 

Cuando la empresa entiende que el generar valor social es un asunto estratégico para el negocio, esto permea toda la estructura organizacional. En los casos en los que la empresa tiene un área de sostenibilidad o de responsabilidad social encargada del diseño y gestión de las iniciativas sociales, esta unidad se convierte en articuladora y facilitadora de iniciativas de la operación diaria de la empresa.

Ejemplos de EM

Ver la evolución del Instituto Votorantim a lo largo de su primera década (2002 a 2012), citado en Gutiérrez y Villar, 2017, pp. 13 y 14.

Ver reflexiones del director de Arcos sobre evolución de las inversiones sociales de las empresas, citado en Gutiérrez y Villar, 2017, pp. 14 a 16.

Dice Business in the Community que la “huella de la empresa en la comunidad” (community footprint) es el efecto positivo o negativo de las operaciones empresariales en una localidad. Estos efectos se derivan de sus:

1. operaciones (impactos sociales y económicos);
2. decisiones en torno a quién emplear, comprar y vender en una localidad;
3. relaciones con el mercado y las instituciones locales (gobiernos y organizaciones sociales); y
4. programas de inversión social.

Ejemplo de huella de empresas en las comunidades

• Un ejemplo de la conciencia de la interdependencia de una empresa con la sociedad y del interés en el impacto social positivo es el  de Viste Tu Casa,  de la empresa Colcerámica del Grupo Corona, el cual genera valor social y económico en distribución y consumo de materiales para cocinas y baños.
• Otro ejemplo está consignado en la visión de sostenibilidad 2050 por parte de los fundadores de Natura Cosméticos: “somos conscientes de que la ambición de crecer, aumentar las ganancias, generar valor para los accionistas, es inherente a la naturaleza del régimen capitalista, pero que puede y debe ejercerse en forma virtuosa creando riqueza también para la sociedad como un todo. En este aspecto tenemos una pretensión todavía mayor: sí, queremos crecer pero en forma sustentable, generando un impacto positivo tanto económico como social y ambiental” (Natura, 2014, p. 18) citado en Gutiérrez y Villar (2017, p. 22)

La inclusión social es comprendida como las acciones que se realizan para lograr que los grupos que han sido social e históricamente excluidos por sus condiciones de desigualdad o vulnerabilidad sean tenidos en cuenta en las decisiones que les involucran en todos los ámbitos. 

Fuente: Ministerio de Educación Nacional de Colombia

Dicen Gutiérrez y Villar (2017, p. 4) que hay un gran cambio en la manera de entender la interdependencia entre empresas y sociedad.

Cada día se comprende más que las empresas necesitan de comunidades sostenibles para prosperar y que las comunidades para ser sostenibles necesitan de empresas exitosas.

Las Naciones Unidas propusieron 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y muchas empresas han incorporado algunos de estos en sus estrategias de crecimiento. La corresponsabilidad es fundamental para alcanzar estos objetivos. 

También dicen Gutiérrez y Villar (2017, p.10) que tener en cuenta las huellas de las empresas en las comunidades ayuda a entender que el impacto social de una empresa no se deriva de acciones marginales o periféricas al negocio, sino que proviene de sus productos y servicios, así como del conjunto de procesos productivos para generarlos.

No se trata de que la empresa tenga un brazo social, sino que lo social esté integrado en cuerpo y alma al conjunto del negocio (Uniethos, 2012) y que sea parte central de una reputación basada en tres factores: una operación responsable del negocio, su estabilidad financiera y un impacto social positivo (Lackey y Rusert, 2013).

Ejemplos de interdependencia positiva entre comunidad y empresa

Dicen Gutiérrez y Villar (2017, p.4) que los inversionistas tienen cada día más en cuenta criterios ambientales, sociales y de gobernanza.

Por ejemplo, hacer parte del Dow Jones Sustainability Index es un prestigio que las grandes compañías no pueden ignorar y la medición del desempeño con criterios de sostenibilidad gana cada vez más terreno. Un reporte reciente de J.P Morgan y de la Fundación Rockefeller estima que los fondos de inversión de impacto, los cuales buscan de manera intencional generar al mismo tiempo retornos financieros e impactos sociales positivos, llegarán al trillón de dólares para el 2020 (Kassoy et al., 2016: 3-5). A nivel de consumidores, un alto porcentaje (89%) de la generación de los millenials prefiere productos de empresas que buscan solucionar problemas sociales. Esta misma generación, como parte del nuevo mercado laboral, espera trabajar en empresas con valores sociales en su misión.

Esta nueva visión de inversionistas, líderes empresariales, empleados y consumidores concuerda con un mercado que premia a las empresas con modelos de negocio sostenibles. Un análisis realizado por el Deutsche Bank sobre 56 estudios académicos de empresas con altas calificaciones en temas ambientales, sociales y de gobernanza muestra que la mayor parte de dichos estudios (89%) ofrece evidencias sobre cómo las empresas con estrategias de sostenibilidad superan en ganancias de corto y largo plazo a aquellas empresas con bajas calificaciones en esos temas. En otro estudio realizado por profesores de Harvard y del London School of Economics se comparan dos grupos de 90 empresas de tamaño similar, que operan en los mismos sectores y tienen estructuras de capital parecidas, pero unas cuentan con estrategias de sostenibilidad y las otras no. De acuerdo con el análisis de los investigadores, el retorno financiero ha sido mayor para las primeras. La inversión de un dólar al inicio de 1993 para las empresas de altas calificaciones en sostenibilidad creció a US$ 22.60 en 2010, comparado contra US$ 15.40 de las empresas con bajas calificaciones (Bonini y Swartz, 2014:7).

Dice un estudio de InnovaciónAL (2013, p.5)  que las inversiones de impacto – según la definición de la Red Global de Inversión de Impacto (GIIN por sus siglas en inglés) son aquellas realizadas en empresas, organizaciones y fondos que tienen la intención de generar un impacto social y ambiental medible junto a un retorno financiero.

Ejemplo de inversiones de impacto

Un caso de estudio de una inversión de impacto exitosa, descrito por Roland Dominicé, CEO de Symbiotics (citado por InnovacionAL, 2013, p.13), es el de BancoSol en Bolivia:

"Hoy en día, BancoSol se ha convertido en uno de los bancos comerciales más grandes de Bolivia con más de 250.000 prestatarios activos, con un promedio de créditos por encima de US$ 2.000, y 475.000 cuentas de ahorro activas, con saldos de aproximadamente US$1.000. Más del 45% de los clientes de microcrédito son mujeres. El banco también ha desarrollado una actividad de banca para Pymes, que representa alrededor del 10% de su cartera. Desde una perspectiva financiera, la cartera de créditos del banco constituye el 80% de sus activos, que han crecido a US$ 725M, con una rentabilidad financiera que ha sido capaz de mantener entre un 25 y un 30% en los últimos años”

La licencia social para operar es otorgada por una comunidad a una iniciativa que se realiza en su entorno. Esta licencia está ligada a creencias y percepciones locales respecto de la iniciativa y la organización que la impulsa. La licencia puede cambiar con el tiempo.

Según el Global Reporting Initiative (GRI), materialidad es el umbral en el que los aspectos adquieren tal importancia que deben ser reportados.  Determinar los aspectos materiales, algo necesario para operar, es el comienzo de la estrategia de una empresa.  Dado que el número de aspectos materiales que la empresa puede gestionar es pequeño, materialidad ha de ser sinónimo de prioridad.

Una matriz de materialidad grafica los aspectos importantes para una empresa y sus stakeholders. En la medida en que son importantes para ambos, empresa y stakeholders, hay que actuar/reportar sobre estos aspectos (aquellos que quedan en la zona nordeste del gráfico).

Fuente: Vives, A (2015), Materialidad

Un modelo de negocio especifica cómo crea y distribuye valor una empresa, y cómo se remunera ese valor (Gutiérrez y Villar, 2017, p.5)

La metodología de Osterwalder (2007) es una herramienta para dar claridad sobre el diseño, evaluación e innovación de modelos de negocio (Márquez García, 2010). Incluye una ontología  nueve bloques y reglas de interacción entre ellos:

Estas son preguntas guía para describir un modelo de negocio (Márquez García, 2010, pp.37)

Ejemplo de modelo de negocio digital, el caso de Twitter

Modelo de negocio digital, el caso de Twitter. Fuente: https://goo.gl/G3g8h6

Un modelo de negocio sostenible incluye consideraciones ambientales y sociales junto a las económicas, e implica tener una gestión responsable con los diferentes grupos de interés (stakeholders) y evitar tener externalidades ambientales negativas. (Gutiérrez y Villar, 2017, p.5)

Ejemplos de Modelo de Negocio Sostenible 

Negocio que incluye consideraciones sociales y ambientales junto a las económicas (Gutiérrez y Villar, 2017, p. 31)

• Plan ENDESA de sostenibilidad 2017-2019. Para integrar la sostenibilidad en la gestión del negocio y en los procesos de toma de decisión es necesario que la estrategia de negocio y la de sostenibilidad estén alineadas, que ambas se orienten hacia la consecución de un mismo objetivo y que se retroalimenten para alcanzarlo. De esta manera se podrá generar valor económico para la compañía en el corto y largo plazo.

• La explicación sobre cómo diseñar un modelo de negocio sostenible (Luis Martínez Ortega, 2016) ilustra el Modelo sostenible de Starbucks 
  

RedEAmérica indica que se puede apoyar el desarrollo desde las bases,  a través de tres niveles complementarios (Villar, 2009, p.8). 

• En el nivel micro se generan relaciones horizontales dentro de las organizaciones y proyectos elaborados por cada organización.
• En el nivel meso se promueven las relaciones horizontales entre grupos, redes de organizaciones y alianzas intersectoriales, facilitando el desarrollo de proyectos de gestión asociada entre varias organizaciones. 
• Por último, en un nivel macro se fomentan las relaciones verticales entre las organizaciones con las instituciones públicas. Así mismo se facilita que la voz de las organizaciones de base pueda ser parte activa de las deliberaciones en el espacio público y de la concertación entre los diversos actores de la localidad para orientar sus planes de desarrollo y la distribución de los recursos públicos que afectan a sus vidas.

¿Cuáles el supuesto que está detrás de este tipo de intervención? El supuesto es que el gobierno local o las agencias gubernamentales regionales o nacionales o las empresas que tienen presencia en la localidad son fundamentales para el desarrollo del territorio y, por tanto, los actores sociales deben incrementar su capacidad de influencia para la orientación del desarrollo.  No es suficiente, entonces, que las poblaciones de bajos recursos participen más y de manera organizada en sus proyectos de desarrollo, sino que se requiere que participen de la deliberación pública y en procesos de concertación con los diferentes actores de la sociedad, con empresarios y representantes del gobierno, para contribuir en la orientación de las decisiones públicas que afectan sus vidas.

Ver: Niveles de intervención en el Desarrollo de Base (Villar, 2004)

En septiembre de 2015, más de 150 jefes de Estado y de Gobierno se reunieron en la histórica Cumbre del Desarrollo Sostenible en la que aprobaron la Agenda 2030. Esta Agenda contiene 17 objetivos de aplicación universal que, desde el 1 de enero de 2016, rigen los esfuerzos de los países para lograr un mundo sostenible en el año 2030 (Naciones Unidas, 2015).

La Organización de las Naciones Unidas a través de la Comisión de Comercio y Desarrollo Sustentable (2017) identificó 60 oportunidades de negocio que pueden contribuir a lograr los objetivos globales. Esta tabla las organiza en cuatro sectores.

Tomado de Anexo 2 de informe sobre Mejores Negocios un Mundo Mejor (CCDS, 2017)

La Producción limpia es definida como una estrategia de gestión empresarial preventiva aplicada a productos, procesos y organización del trabajo, cuyo objetivo es minimizar emisiones y/o descargas en la fuente, reduciendo riesgos para la salud humana y ambiental, y elevando simultáneamente la competitividad (Wikipedia, 2017)

Ver ejemplos de Mundo Resistente, Bavaria, para reducir su huella hídrica y apoyar a los agricultores en disminución y reciclaje de aguas y de Proyectos de Agua, CocaCola, para reducir su huella hídrica y beneficiar a las comunidades circundantes a sus plantas de producción (p.22 de Gutiérrez y Villar, 2016)

Vijay Gurbaxani (citado por Perla, 2007) define una red de valor como una colaboración integrada de empresas especializadas en la que cada una ofrece servicios y bienes complementarios, enlazados por sofisticados sistemas de la información. El fin es crear y comercializar productos finales y servicios para el cliente. Esta red se articula en torno a un líder que atrae a proveedores, competidores, empresas complementarias y socios de canal. 

En una red de valor participan todos aquellos que contribuyen a generar valor para un consumidor, desde la proveeduría hasta la distribución. (Gutiérrez y Villar, 2017, p.22)

En una reciente encuesta global de McKinsey (2016) acerca de cómo reinventar las relaciones externas, citada en Gutiérrez y Villar  (2016, p.7), se concluye que:

• Los ejecutivos de las empresas más exitosas piensan que éstas, frente a las poco exitosas, se distinguen por tener fortalezas para organizar su trabajo con el entorno, capacidades de involucramiento con los grupos de interés y una agenda establecida de relaciones externas.
• El 53% de los CEO consideran que las relaciones externas se han convertido en una de las tres principales prioridades en su agenda.
• Las relaciones externas también son una de las prioridades para el 43% de los miembros de Consejos Directivos.

Estas percepciones son particularmente fuertes en Asia y en las economías emergentes, incluidas las de América Latina, donde ha aumentado el porcentaje de ejecutivos (38%) que consideran las relaciones externas como un elemento que incrementará el ingreso operativo de las empresas en los próximos años.

Una de las capacidades específicas que más destacan para las mejores empresas es tener una buena mezcla de gestión central y local de las relaciones externas, y tener un balance entre necesidades locales y prioridades de las oficinas centrales.

Fuente: https://goo.gl/FcD288

El retorno de la inversión (Return of Investment, ROI) se refiere al proceso de monetización de los impactos generados por determinada inversión con el fin de comunicar a las estrategias de negocio sobre los resultados y direccionar los esfuerzos en sostenibilidad a las iniciativas que produzcan mayor y mejor impacto tanto para la sociedad como para la empresa.

Ejemplos de medición de retorno

Medición del impacto económico de proyectos de sostenibilidad en Votorantim (Fundación Getulio Vargas, 2015) 

Medición del impacto económico de proyectos de sostenibilidad en Hocol (Prieto, 2007) citado en Gutiérrez y Villar (2017, p.24 y 31)

Ver metodología y casos de ROI sustentable en países emergentes, en (ETHOS, 2017)

Un estudio de RedEAmérica  acerca de la sostenibilidad de las organizaciones de base (2015) indica que:

Esta expresión hace referencia a la perpetuación o prolongación de un resultado o una condición en el tiempo. En consecuencia, no se refiere a una comunidad estática en el tiempo, implica capacidad para adaptarse en respuesta a un mundo y realidades cambiantes.

En las organizaciones, la sustentabilidad de una empresa está íntimamente ligada a su capacidad para responder con efectividad a la misión que le fue encomendada, así como para renovarse y permanecer constantemente vigente y necesaria. De forma similar ocurre con los procesos o iniciativas, dado que su prolongación en el tiempo dependerá de la capacidad de los actores involucrados para mantener vigente el propósito, adaptarlo y renovarlo según las circunstancias.

En esta medida, la sustentabilidad de las organizaciones y de los procesos o iniciativas, dependerá de las capacidades generadas en los actores involucrados, de la forma como éstos actúen y de las relaciones que se produzcan entre ellos. Este debe ser un punto fundamental a la hora de planear los procesos de acompañamiento a las organizaciones e iniciativas para generar condiciones de permanencia en el tiempo.

El territorio ha sido interpretado por distintas disciplinas y actualmente hace parte de una visión interdisciplinar. Algunas ideas sobre la noción de territorio, son: 

Así, los territorios no son apenas un lugar donde están los factores de producción (empleo, proveedores, insumos); allí también están presentes las regulaciones, las normas sociales y los paradigmas culturales que tanto influyen en las empresas (Marquis y Battilana, 2007). 

Dice un estudio de RedEAmérica (2015) sobre Sostenibilidad en las Organizaciones de Base, que la sostenibilidad de las organizaciones de base puede dividirse en tres dimensiones para efectos teóricos de análisis:

• La institucional es la capacidad de una organización de asegurar que los objetivos que se persiguen pueden ser logrados y de mantener las capacidades necesarias para hacerlo.
• La financiera es la capacidad para garantizar los recursos que se requieren para la continuidad de las actividades propias de la organización en un marco de autonomía.
• La técnica es la capacidad de mantener los equipos humanos y operativos y las directrices estratégicas que dan fundamento a la propuesta institucional.